KM知識管理區別于人力資源管理
發布日期：2021-07-15 瀏覽次數：945次
成功的企業知識管理來自組織的文化和結構，是員工愿意創造、分享并且應用知識，并成為整個組織的習慣和常態性的做法。White和Lam（1996）提出人力資源管理導向的觀念，認為人力資源導向為組織內投入吸引、確保及發展有才能、有承諾之人力資源的系統性組織力量。意即為創造長期的競爭優勢，以人力資源管理為導向的組織，應同時并重人力資源之吸引、確保與發展。首先要有效的招募策略以協助吸引人才，并分配人才于適當的位置；其次為增進人才對組織的承諾與確保人才，并提供具有競爭力的報酬與福利制度；最后為創造競爭優勢，組織必須投資成本于訓練與發展，以增進員工的才能。
新經濟的趨勢同時也代表知識工作者的興起，Drucker認為知識工作者的特征為
（1）自我管理；
（2）不斷創新；
（3）不斷學習且教學相長；
（4）工作的質比量重要；
（5）生產工具在兩耳之間。
他認為知識工作者的創新、學習及生產力，并不一定都可以量化，所以企業應把知識工作者視為資產，不斷的投資，資產才會成長。這對人力資源管理的意義，在于如何才能吸引并留住生產力高的知識工作者？如何才能提高他們的生產力？并且將其轉化成組織績效。
知識管理可以分三個部分來討論：即科技、制度與人性管理，以科技為基礎，而以人性管理為關鍵。所以科技與制度是組織增進知識管理的基本要件，也就是保健因子，沒有它們知識管理將缺乏成效，但即使有了它們，也不一定有高度成效；人性管理則為激勵因子。換言之，有了科技與制度，再加上人性管理才能就知識管理的高度成效。
